Существует много критериев, по которым можно последовательно расположить сотрудников по шкале от одной единицы, менее значимой, к другой, более важной. Например, черта характера: есть люди с хорошим чувством юмора, есть люди с плохим чувством юмора, есть те, кто находятся по середине и те, кто вообще не умеет шутить.
Существует ещё много признаков, по которым можно равномерно распределить работников по шкале от одной крайности до другой. Рост: есть люди маленького роста, есть люди большого роста, а есть люди среднего роста и всех возможных ростов от маленького до большого. Но есть некоторые критерии, по которым деление людей очень чёрно-белое: либо так, либо так — и ничего посередине.
Например, когда-то мне рассказали про очень хороший атрибут руководителей, по которому они все делятся на две ярко выраженные и абсолютно несмешиваемые категории, между которыми нет «50 оттенков серого»:
- Руководители, которые дают энергию.
- Руководители, которые энергию забирают.
Поначалу сложно согласиться с категоричностью данного утверждения, всегда кажется, что так просто быть не может. Но попробуйте проанализировать всех руководителей, с которыми вы работали, и всех руководителей, которых вы видели со стороны, и так или иначе соприкасались с ними. Вы с удивлением обнаружите, что это действительно так: каждый руководитель либо даёт энергию, вдохновляя; либо забирает её, истощая. Нейтральных не бывает. Это как плюс и минус у батарейки.
Есть ещё один чёткий атрибут деления руководителей: способность работать с людьми сильнее себя. Все вы, наверное, слышали о довольно известном правиле: если вы хотите получить сильную команду, то нанимать нужно людей, которые сильнее вас.
Люди типа «А» нанимают людей типа «А». Люди типа «В» нанимают людей типа «С»
Способность нанимать людей сильнее себя — это лишь одна составляющая высококлассного руководителя. На самом деле нужно ещё больше:
Способность оценивать людей сильнее себя. Это как с ростом. Очень легко сравнивать рост людей, которые ниже нас — «нам сверху видно всё». Оценивать людей более высоких, чем мы сами, всегда сложнее — все, кто выше, кажутся одинаково высокими.
Способность оценивать людей сильнее себя. Это как с ростом. Очень легко сравнивать рост людей, которые ниже нас — «нам сверху видно всё». Оценивать людей более высоких, чем мы сами, всегда сложнее — все, кто выше, кажутся одинаково высокими.Так же и с умом. Сравнивать ум людей, которые глупее нас, просто. А вот сравнивать ум тех, кто умнее нас, куда сложнее. Да и в целом понять, что кто-то умнее нас, очень непросто – наш мозг попросту не в состоянии это оценить, саботируя любые попытки. Это одна из весомых проблем, мешающая нам работать с теми, кто заведомо сильнее. Хотя научиться всегда можно. В спорте есть отличные примеры, возьмём баскетбольных или волейбольных тренеров, которые все, как правило, низкого роста.
Способность нанимать людей сильнее себя. Это ещё сложнее. К сожалению, для большинства руководителей даже представить себе ситуацию, что не он — самый компетентный член команды, очень сложно. «А как же тогда руководить? Ведь этот умник будет постоянно ставить мой авторитет под удар?»
Способность нанимать людей сильнее себя. Это ещё сложнее. К сожалению, для большинства руководителей даже представить себе ситуацию, что не он — самый компетентный член команды, очень сложно. «А как же тогда руководить? Ведь этот умник будет постоянно ставить мой авторитет под удар?»
Такие руководители не осознают, что их авторитет определяется не тем, что с их мнением никто не спорит, а как раз наоборот — тем, что они не боятся выносить своё мнение на обсуждение.
Способность привлекать людей сильнее себя. Задача иного уровня. Предположим, наш руководитель обладает всеми вышеперечисленными супергеройскими способностями или же получил супер-команду в наследство от предшественника. Далеко не факт, что он сможет привлечь новых сильных людей. Каждый сотрудник, особенно если он хорошего уровня, хочет учиться чему-то новому, совершенствоваться, развиваться и способен прикладывать к этому усилия. Такой сотрудник должен понимать, что он может чему-то научиться у своего руководителя.
Способность привлекать людей сильнее себя. Задача иного уровня. Предположим, наш руководитель обладает всеми вышеперечисленными супергеройскими способностями или же получил супер-команду в наследство от предшественника. Далеко не факт, что он сможет привлечь новых сильных людей. Каждый сотрудник, особенно если он хорошего уровня, хочет учиться чему-то новому, совершенствоваться, развиваться и способен прикладывать к этому усилия. Такой сотрудник должен понимать, что он может чему-то научиться у своего руководителя.А как учиться у того, кто менее компетентен? Вот тут самое время показать настоящие качества руководителя.
Способность работать с теми, кто сильнее и умнее вас — уже хорошее качество, которое можно перенять и которым можно поделиться. Если руководитель способен заинтересовать, мотивировать и привлечь людей сильнее себя, то в его команду будут стремиться нужные, «правильные» люди — чтобы научиться если не у него самого, то у тех, кого он смог к себе привлечь.
Способность развивать людей. Это не просто ещё одна супер-сила, а один из эффективных способов привлечения людей, которые сильнее вас. Нужно уметь «выращивать» сотрудников внутри и создавать для этого все возможности. Берёте человека с потенциалом и развиваете его до тех пор, пока он не перерастает вас самих. Важно отметить, что обучать и развивать людей «насильно» – невозможно, да и бесполезно. Но можно создать условия для развития, давая интересные проекты и задачи, помогая советами, привлекая к интересным совместным встречам и многое другое.
Способность развивать людей. Это не просто ещё одна супер-сила, а один из эффективных способов привлечения людей, которые сильнее вас. Нужно уметь «выращивать» сотрудников внутри и создавать для этого все возможности. Берёте человека с потенциалом и развиваете его до тех пор, пока он не перерастает вас самих. Важно отметить, что обучать и развивать людей «насильно» – невозможно, да и бесполезно. Но можно создать условия для развития, давая интересные проекты и задачи, помогая советами, привлекая к интересным совместным встречам и многое другое.
И тут уже необходимо не ревновать к успеху своих сотрудников. Редкое умение. Но один факт осознания того, что с этим нужно работать – уже победа. В связи с этим есть отличный вопрос на собеседовании для руководителей:
— Назовите хотя бы один пример своего сотрудника, который опередил вас в карьере?
Хороший признак, если кандидат может привести несколько таких примеров. Значит, он не только умеет выращивать кадры, но и работать с теми, кто умнее его самого. Если же нет, то это должно насторожить.
Способность работать с людьми сильнее себя. Кажется на первый взгляд, что это легко. Не надо лишних заблуждений. Хорошее всегда требует определённых усилий. Про это не стоит забывать.
Способность работать с людьми сильнее себя. Кажется на первый взгляд, что это легко. Не надо лишних заблуждений. Хорошее всегда требует определённых усилий. Про это не стоит забывать.Каждому руководителю хочется блистать, чтобы все его идеи были гениальными, им рукоплескали и принимали к исполнению мгновенно. Чтобы никто не смотрел косо, все сотрудники восхищались и не возражали. И конечно, очень сложно мириться со спорами и возражениями, которые могут раздражать.
Запомните одно: ошибаются все.
И если не построить у себя в организации культуру, позволяющую каждому задавать вопросы и критиковать, невзирая на ранг, количество денег и звёзд на погонах, то такая компания может оказаться неустойчивой и провалиться.
Хороший пример, того как принимаю решения руководители показал Эндрю Гроув, презедент компании Intel в далёкие 80-е. Он на одном из совещаний выдвинул идею консолидации нескольких подразделений, с ним все согласились и тогда он сказал: «Нет. Объединятся не будем, перенесём совещание, пока у кого-то не появятся возражения или альтернативный взгляд на ситуацию».
Критика и стороння позиция должны поощряться руководителем. Не должно быть порицания или пренебрежения к тому, кто высказал свою позицию, какая бы альтернатива ни была. Во-первых, мнение может быть слишком передовое и велика вероятность, что мы не сразу его сможем понять. Во-вторых, сотрудник должен всегда находиться в тонусе, обдумывая идеи и предлагая разные решения. В ином случае, хорошие сотрудники вряд ли захотят с таким руководителем работать и при первой возможности покинут такую организацию.
Золотое правило определения компетенций руководителя
Мы с вами определили два основных типа руководителей: те, кто способен привлекать, нанимать, развивать и работать с теми, кто умнее (назовём их руководители категории А), и те, кто не способен на всё вышеперечисленное, боится сильных, всех вокруг считает глупее себя, чьё мнение – это последняя истина (назовём их руководители категории С)
От первого типа руководителей категории А уходят (сами или принудительно) в основном плохие сотрудники.
От второго типа руководителей категории С уходят (сами или принудительно) в основном хорошие сотрудники.
Руководителей первого типа хорошие сотрудники вполне могут перерасти. От руководителей второго типа у хороших сотрудников есть только один путь — наружу.
Таким образом, даже если плохому руководителю вдруг досталась хорошая команда, он очень быстро её опустит до своего уровня. Отсюда можно вывести золотое правило: любая команда и любой руководитель определяются своим самым лучшим и своим самым худшим сотрудником.
Лучший сотрудник в команде показывает способность или неспособность руководителя работать с теми, кто сильнее его. А худший сотрудник определяет, может ли руководитель развивать кадры и увольнять, в случае если это вредит команде или бизнесу.
